Finanzielle Due Diligence: 20 unverzichtbare Prüfungen vor dem Kauf eines KMU in der Schweiz (2026)

Sie kaufen ein KMU in der Schweiz? Sehr gut. Aber wenn Sie auf Basis einer „schönen Bilanz“ und zwei Excel-Tabellen des Verkäufers unterschreiben, spielen Sie Roulette.

Eine finanzielle Due Diligence ist kein akademisches Übung. Es ist eine technische Prüfung, wie beim Kauf einer Immobilie: Man will wissen, was hält ... und was einem nach der Schlüsselübergabe auf den Kopf fällt.

Klartext: Das Ziel ist nicht, „Fehler zu finden“. Das Ziel ist, den richtigen Preis zu zahlen, Garantien zu sichern und böse Überraschungen zu vermeiden (Mehrwertsteuer, versteckte Schulden, unterschätztes Working Capital, Streitigkeiten, Kundenabhängigkeit usw.).

Definitionsquelle (nützlich zur Begriffsabgrenzung): (Quelle: Offizielle Definition Due Diligence — Wikipedia)

Warum ist die finanzielle Due Diligence vor dem Erwerb eines Schweizer KMU so wichtig?

In Genf sieht man oft das gleiche Szenario: Ein KMU läuft „ganz ordentlich“, der Verkäufer ist in Eile, der Käufer will schnell handeln, die Bank verlangt Unterlagen, und alle beruhigen sich mit einem EBITDA. Das Ergebnis? Die echten Themen werden erst beim nächsten Abschluss entdeckt.

Die finanzielle Due Diligence beantwortet vier sehr konkrete Fragen:

1. Ist der Umsatz echt und nachhaltig?
2. Ist das Ergebnis reproduzierbar oder künstlich aufgebläht?
3. Welche Schulden und Verpflichtungen sind nicht offensichtlich?
4. Wie viel Cash muss nach der Übernahme investiert werden, um das Unternehmen am Laufen zu halten?

Und hinter diesen Fragen stehen Entscheidungen:

• Preis anpassen (oder Struktur: Earn-Out, Verkäuferdarlehen, Treuhandkonto)
• Mechanismus für Abschlusskonten festlegen (Working Capital Ziel, Netto-Schulden)
• Garantien und Entschädigungen für identifizierte Risiken verlangen
• Bankfinanzierung mit belastbaren Zahlen vorbereiten

Was die finanzielle Due Diligence in einer Verhandlung wirklich verändert

In der Praxis verändert eine ernsthafte Due Diligence die Diskussion von „Ich denke“ zu „Hier sind die Belege“. Und das senkt die Temperatur.

Typische Beispiele:

• Ein Verkäufer meldet 1,2 Mio. CHF EBITDA. Nach Anpassungen (Familiengehälter, nicht wiederkehrende Kosten, Unterprovisionierung) sinkt es auf 850 TCHF.
• Das „normale“ Working Capital beträgt nicht 200 TCHF wie präsentiert, sondern 650 TCHF, weil die Lager zu hoch sind und Kunden nach 75 Tagen zahlen.
• Eine Mehrwertsteuerschuld wird nicht verbucht, weil „wir später regulieren“. Spoiler: Sie regulieren.

Die 20 unverzichtbaren Prüfungen (Checkliste #1)

Hier eine einfache Checkliste, die in der Praxis verwendet wird. Sie können sie direkt übernehmen.

Umsatz (1–6)

1. Abgleich Buchhaltungsumsatz ↔ Fakturierung ↔ Zahlungseingänge
2. Cut-off Verkäufe (Jahresende, laufende Leistungen)
3. Kundenkonzentration (Top 5 / Top 10)
4. Wiederkehrende vs Einmal-Umsätze (Projekte, Prämien, Nachzahlungen)
5. Rabatt-, Gutschrift-, Rückgabepolitik
6. Rahmenverträge: Indexierung, Kündigung, Vertragsstrafen

Marge und Kosten (7–10) 7. Bruttomarge pro Position (Produkte/Dienstleistungen) und Auffälligkeiten 8. „Persönliche“ oder nicht operative Kosten (Autos, Reisen, Mieten) 9. Geschäftsführergehälter: Marktüblich vs Realität 10. Rückstellungen (Urlaub, Boni, Streitigkeiten) und Konsistenz

Working Capital / Cash (11–14) 11. Alter der Forderungen (DSO) und Forderungsausfälle 12. Lager: Umschlag, Veralterung, Bewertung 13. Lieferantenschulden: DPO, Verzögerungen, Abhängigkeit 14. Tatsächlicher Cash: Bankabstimmungen, Einschränkungen, gesperrte Konten

Schulden und Verpflichtungen (15–18) 15. Bankschulden: Covenants, Kontrollwechselklauseln 16. Leasing / Langzeitmiete (außerhalb der wirtschaftlichen Bilanz) 17. Streitigkeiten, gegebene Garantien, Bürgschaften 18. Steuern: direkte Steuern, Mehrwertsteuer (Sätze 8,1% / 2,6% / 3,8%), potenzielle Nachforderungen

Qualität der Buchhaltung (19–20) 19. Konsistenz Bilanz ↔ Gewinn- und Verlustrechnung ↔ Anhang ↔ Hauptbuch 20. Reporting-Qualität: monatlich, Cut-off, Inventuren, interne Kontrollen

Umsatzqualität: Schlüsselkontrollen (Wiederkehr, Cut-off, Abhängigkeit, Saisonalität)

Der Umsatz ist die erste Zone für „Kosmetik“. Nicht unbedingt Betrug. Oft „Hausgewohnheit“: Man fakturiert, wenn man kann, bucht, wenn es passt, reguliert später.

Wiederkehr: Was wirklich zurückkommt ... und was nicht

Sie wollen eine Fähigkeit kaufen, Cash zu generieren, nicht einen Glückstreffer.

Konkrete Kontrollen:

• Umsatz aufschlüsseln: Abos, Jahresverträge, Wartung, Projekte, Einzelverkäufe.
• Einmal-Umsätze identifizieren: großes Ausnahmeprojekt, Entschädigung, Assetverkauf, Nachfakturierung.
• 36 Monate vergleichen (nicht nur 12): Wiederkehr zeigt sich in Stabilität.

Praxisbeobachtung: Viele Genfer KMU „blähen“ das Jahr N auf, weil ein großer Kunde eine Bestellung vorgezogen oder eine Nachzahlung geleistet hat. Im Jahr N+1 entsteht das Loch. Und dann sitzen Sie am Steuer.

Cut-off: die klassische Falle zum Jahresende

Cut-off ist einfach: zum richtigen Zeitpunkt buchen. Hier verstecken sich Überraschungen.

Zu prüfen:

• Rechnungen Ende Dezember: Leistung erbracht? akzeptiert? unterschrieben?
• Laufende Leistungen: Anerkennungsmethode (Fortschritt, Meilensteine)
• Gutschriften Januar/Februar: korrigieren oft zu optimistische Dezember-Umsätze

Schnelltest: Nehmen Sie die 20 größten Rechnungen der letzten 30 Tage des Geschäftsjahres und verlangen Sie Liefernachweis / Abnahme / Stundenzettel.

Kundenabhängigkeit: „Wenn dieser Kunde geht, was bleibt?“

Ein KMU mit 35% Umsatz auf einen Kunden lässt sich schlecht finanzieren und verkauft sich nur auf dem Papier teuer.

Indikatoren:

• Anteil Top 1, Top 3, Top 10
• Dauer der Beziehung und Volumenstabilität
• Kündigungs- und Kontrollwechselklauseln

Unserer Meinung nach sollten Sie bei über 25% auf einen Kunden das Thema im Preis und Vertrag regeln (Earn-Out, Garantie, aufschiebende Bedingung).

Saisonalität: Lassen Sie sich nicht von einem „guten Monat“ täuschen

Einige Branchen in Genf und der Westschweiz sind sehr saisonal (Events, bestimmte Geschäfte, Tourismus usw.).

Konkrete Kontrolle:

• Monatlicher Umsatz über 3 Jahre
• Monatliche Marge (nicht nur Umsatz)
• Cashbedarf in saisonalen Tiefs

Analyse von Schulden und versteckten Verpflichtungen: Bank, Steuern, außerbilanzielle Posten (Leasing, Streitigkeiten, Garantien)

Die Bilanz zeigt Schulden. Aber nicht immer Verpflichtungen. Und dort wird es oft schmerzhaft.

Bankschulden: Covenants und Kontrollwechselklauseln

Sie können ein rentables Unternehmen übernehmen ... und eine vorzeitige Rückzahlung auslösen, weil die Bank den Kontrollwechsel nicht genehmigt hat.

Anfordern:

• Kreditverträge und Anhänge
• Liste der Covenants (Kennzahlen, Reporting, Einschränkungen)
• „Change of Control“-Klauseln
• Verpfändungen, Forderungsabtretungen, Garantien

Steuern und Mehrwertsteuer: das diskrete Risiko

Die Mehrwertsteuer ist ein Minenfeld, wenn das KMU schnell gewachsen ist oder verschiedene Leistungen mischt.

Prüfpunkte:

• Mehrwertsteuerpflicht: Datum, Methode (effektiv vs Satz der Nettosteuerschuld, falls zutreffend)
• Angewandte Sätze: 8,1% (normal), 2,6% (reduziert), 3,8% (Beherbergung)
• Nachweise: Rechnungen, Exporte, Befreiungen, Transportbelege
• Mehrwertsteuerabrechnungen: Konsistenz mit Buchhaltungsumsatz

Achtung, klassische Falle: gemischte Leistungen falsch abgerechnet oder Rechnungen ohne Mehrwertsteuer „weil der Kunde im Ausland ist“ ohne ausreichenden Nachweis.

Außerbilanzielle Verpflichtungen: Leasing, Mieten, langfristige Verträge

Buchhalterisch sind manche Verpflichtungen nicht immer als klassische Schulden sichtbar. Wirtschaftlich binden sie Sie.

Zu analysieren:

• Leasing Fahrzeuge/Maschinen: Restlaufzeit, Rückkaufwert, Vertragsstrafen
• Gewerbemietverträge: Indexierung, Nebenkosten, Arbeiten auf Kosten des Mieters
• IT-Verträge: Lizenzen, Wartung, garantierte Mindestbeträge

Streitigkeiten, Garantien, Bürgschaften: Späte Verbindlichkeiten

Anfordern:

• Liste der Streitigkeiten (Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter)
• Anwaltsschreiben, Vergleichsvereinbarungen
• Gegebene Garantien für Projekte/Baustellen
• Bürgschaften des Verkäufers: übernehmen Sie? werden sie freigegeben?

Steuerung des Working Capitals und der Liquidität nach der Übernahme

Das Working Capital ist oft der Grund, warum eine Übernahme trotz „Rentabilität“ scheitert. Sie kaufen ein Unternehmen, zahlen den Preis und müssen dann Lager und Zahlungsfristen finanzieren.

Working Capital: Die Formel, aber vor allem die Realität

Working Capital (einfache Version) = Kundenforderungen + Lager – Lieferantenschulden.

Aber die echte Frage: Wie hoch ist das normale Working Capital für dieses KMU im Regelbetrieb?

Zu tun:

• Working Capital monatlich über 24–36 Monate berechnen
• Spitzen identifizieren (Saisonalität, große Projekte)
• Ausnahmefälle herausnehmen (große Ausfälle, außergewöhnliches Lager)

DSO, DPO, Lagerumschlag: Drei Zahlen, die Cash sprechen

• DSO (Tage Kunden): Steigt von 45 auf 70 Tage, schmilzt Ihre Liquidität.
• DPO (Tage Lieferanten): Das KMU „überlebt“, indem es nach 90 Tagen zahlt, obwohl 30 Tage vereinbart sind – Sie erben eine Beziehungskrise.
• Lagerumschlag: Altes Lager = gebundenes Cash + Veralterungsrisiko.

Checkliste #2 — Was Sie verlangen müssen, um das Cash nach dem Closing zu sichern

• Einen Mechanismus für Netto-Schulden/Cash beim Closing (kein blinder Fixpreis)
• Ein Working Capital Ziel über eine repräsentative Periode
• Eine widersprüchliche Lagerinventur nahe dem Closing
• Eine Forderungsübersicht mit Aging und Kommentaren zu Streitigkeiten
• Einen Cut-off für Käufe/Verkäufe beim Closing (sonst zahlen Sie doppelt)

Klassische Warnsignale und Risikosituationen (Überbewertung, versteckte Verbindlichkeiten, Kunden-/Lieferantenverträge, Mehrwertsteuer-Anomalien, Rückstellungen usw.)

Man kann stundenlang diskutieren. In der Praxis tauchen bestimmte Signale immer wieder auf.

8 Warnsignale, die einen Stopp (oder großen Rabatt) verdienen

1. Buchhaltung „wenn Zeit ist“: kein monatlicher Abschluss, kein Cut-off.
2. Ein einziger Kunde hält das Unternehmen am Leben und der Vertrag ist in 30 Tagen kündbar.
3. Instabile Bruttomarge ohne Erklärung (Einkaufspreise, Rabatte, Lagerfehler).
4. Alte Forderungen: Rechnungen mit 180 Tagen „aber das kommt schon rein“.
5. Lager ohne verlässliche Inventur oder „nach Gefühl“ bewertet.
6. Inkonsistente Mehrwertsteuer: Buchhaltungsumsatz ≠ Mehrwertsteuerabrechnungen, Sätze falsch angewendet (8,1% / 2,6% / 3,8%).
7. Zu niedrige Rückstellungen: Urlaub, Boni, Streitigkeiten, Garantien.
8. Abhängigkeit vom Eigentümer: Er unterschreibt alles, verkauft alles, kennt alles. Was kaufen Sie eigentlich?

Überbewertung: Das „angepasste“ EBITDA wird zur Fiktion

Der Verkäufer präsentiert ein „normalisiertes“ EBITDA. Schön. Aber von wem normalisiert?

Häufige Anpassungen:

• Persönliche Kosten (Auto, Telefon, Reisen)
• Familiengehälter ohne echte Funktion
• Unterbewertete Miete (Eigentum des Verkäufers)
• Verschobene Kosten (Wartung, IT, Versicherungen)

Das ist nicht illegal. Aber wenn Sie auf ein aufgeblähtes EBITDA zahlen, zahlen Sie zu viel.

Bericht zur finanziellen Due Diligence: Empfehlungen, konkrete Beispiele, essentielle Dokumentation

Ein guter Bericht ist keine 80 Seiten Fachjargon. Er hilft Ihnen zu entscheiden und zu verhandeln.

Was von einem nützlichen Bericht erwartet wird (einfache Struktur)

• Executive Summary: 1–2 Seiten, Blockaden, Preis-Anpassungen, Bedingungen.
• Qualität der Earnings (QoE): angepasstes EBITDA, nicht wiederkehrende Elemente.
• Working Capital: Normalniveau, Saisonalität, Ziel beim Closing.
• Netto-Schulden: Finanzschulden, Cash, ähnliche Posten.
• Risiken: Mehrwertsteuer, Steuern, Streitigkeiten, außerbilanzielle Verpflichtungen.
• Anhänge: Dokumentenliste, durchgeführte Tests, Abgleichstabellen.

Tabelle 1 — Zu verlangende Dokumente (und warum)

Tabelle 2 — Typische Anpassungsbeispiele (QoE)

Praxisanekdote (Genf): Das Zwischenkonto, das alles versteckt

Regelmäßig sieht man ein „Zwischenkonto“ mit 150 TCHF oder 300 TCHF, das monatelang offen bleibt. Der Verkäufer sagt: „Das sind nur Buchungen, die noch gemacht werden müssen.“ Ja ... aber welche?

Im Detail findet man manchmal:

• nicht verbuchte Lieferantenrechnungen
• vergessene Kundengutschriften
• ausstehende Mehrwertsteuerregulierungen

Und dann explodieren Ihre Netto-Schulden.

Schritt für Schritt: Wie Sie eine finanzielle Due Diligence durchführen, ohne 6 Monate zu verlieren

Sie wollen schnell, aber sauber arbeiten. Hier eine bewährte Methode.

Schritt 1 — Deal abstecken (1 bis 3 Tage)

• Umfang: Einzelgesellschaft? Gruppe? Filialen?
• Ziel-Abschlussdatum
• Preismechanismus: Locked Box oder Abschlusskonten
• Dokumentenliste (Datenraum)

Schritt 2 — Daten sammeln und bereinigen (1 bis 2 Wochen)

• Buchhaltungsexport (Hauptbuch, Bilanz)
• 3 Jahre Abschlüsse + aktuelles Interim
• Mehrwertsteuer, Gehälter, Verträge, Schulden

Erster Sortierung: Was fehlt, was ist inkonsistent, was braucht ein Gespräch.

Schritt 3 — Zielgerichtete Tests (2 bis 4 Wochen)

• Umsatztests (Abgleich, Cut-off, Verträge)
• Working Capital Tests (Aging, Lager, Lieferanten)
• Netto-Schulden und Verpflichtungen
• QoE-Anpassungen

Schritt 4 — Ergebnis und Verhandlung (einige Tage)

• Liste der Warnsignale
• Quantifizierte Anpassungen
• Vertragsempfehlungen (Garantien, Treuhandkonto, Bedingungen)

Schritt 5 — Closing: Zahlen absichern

• Abschlusskonten oder Locked Box: Konsistenz mit Analyse
• Lagerinventur
• Cut-off
• Bankbestätigung

Praxisfall (CHF): Übernahme eines Dienstleistungs-KMU in Genf

Situation (realistisch):

• B2B-Dienstleistungs-KMU in Genf, 12 Mitarbeiter
• Umsatz 2025: 4’800’000 CHF
• EBITDA laut Verkäufer: 720’000 CHF
• Preisforderung: 3’600’000 CHF (5x EBITDA)

Was die Due Diligence aufzeigt

1. Nicht operative Kosten (Auto + private Ausgaben + Abos): 60’000 CHF/Jahr
2. Unzureichende Rückstellungen für Urlaub/Boni: 85’000 CHF (Netto-Schulden-Effekt)
3. Zweifelhafte Forderungen: 110’000 CHF >120 Tage, realistische Rückstellung 70’000 CHF
4. Cut-off: 95’000 CHF im Dezember fakturiert, Leistung im Januar erbracht → umklassifizieren
5. Normales Working Capital: 620’000 CHF, Verkäufer spricht von 300’000 CHF

Adjustiertes EBITDA (QoE)

• EBITDA laut Verkäufer: 720’000
• • nicht operative Kosten: +60’000
• • Cut-off (Marge auf 95’000 verschoben): -40’000 (angenommene Marge 42%)
• • Forderungsrückstellung (Ergebnis-Effekt): -70’000

Adjustiertes EBITDA: 670’000 CHF

Einfluss auf Preis und Struktur

Bei 5x Multiple:

• Wert auf EBITDA laut Verkäufer: 3’600’000
• Wert auf adjustiertes EBITDA: 3’350’000

Differenz: 250’000 CHF.

Und das ist nicht alles: Netto-Schulden steigen (Rückstellungen) und Working Capital Ziel ändert sich.

Typische Empfehlung:

• Preis um 250’000 CHF senken oder 250’000 CHF für 18 Monate in Treuhandkonto
• Working Capital Ziel von 620’000 CHF beim Closing festlegen (Anpassung bei Unterschreitung)
• Spezifische Garantie für Mehrwertsteuer und strittige Forderungen

Sie sehen: Es ist nicht „theoretisch“. Es geht um Cash.

Häufige Fehler (und wie man sie ohne Selbsttäuschung korrigiert)

Fehler 1 — Mit Jahresabschlüssen zufrieden sein

Problem: Jahresabschlüsse glätten und verstecken manchmal Spannungen.

Lösung: Aktuelles Interim (monatlich) verlangen und die letzten 3 Monate im Detail prüfen.

Fehler 2 — Working Capital im Preis vergessen

Problem: Sie zahlen den Wert und finanzieren das Working Capital zusätzlich.

Lösung: Preismechanismus mit Working Capital Ziel + Netto-Schulden.

Fehler 3 — Glauben, „Mehrwertsteuer ist OK“, weil das KMU eine Mehrwertsteuernummer hat

Problem: Eine Mehrwertsteuernummer beweist nichts zur Konformität.

Lösung: Umsatz ↔ Mehrwertsteuerabrechnungen abgleichen, Sätze prüfen (8,1% / 2,6% / 3,8%), Rechnungen testen.

Fehler 4 — Bankverträge nicht lesen

Problem: Kontrollwechsel, Covenants, Garantien: Kann den Deal blockieren.

Lösung: Vertragsprüfung + Bankbestätigung vor Unterschrift.

Fehler 5 — Abhängigkeit vom Eigentümer unterschätzen

Problem: Verkäufer geht, und die Hälfte des Geschäfts geht mit.

Lösung: Übergangsplan, Wettbewerbsverbotsklauseln, Earn-Out an Kundenbindung koppeln.

Compliance-Punkte, die 2026 immer wichtiger werden (Transparenz, Register, Dokumentation)

Es wird viel über Transparenz juristischer Personen und steigende Anforderungen gesprochen. Bei einer Übernahme bedeutet das mehr Dokumentations- und Nachweispflichten.

• Pflichten und Trends zur Transparenz: (Quelle: Gesetz zur Transparenz juristischer Personen: neue Pflichten)
• Angekündigte Entwicklungen zu LBA/LTPM: (Quelle: Geldwäschereigesetz und Transparenzgesetz (LBA, LTPM) 2026)

Konkret muss Ihr Übernahmedossier sauber sein: wirtschaftlich Berechtigte, Organe, Dokumentation und Informationskonsistenz.

Was Ihr Banker prüft (und nicht immer sagt)

Der Banker finanziert keine „Geschichte“. Er finanziert Rückzahlungsfähigkeit.

Er prüft:

• Adjustiertes EBITDA (nicht das aus dem Prospekt)
• Verfügbarer Cashflow nach Steuern und Investitionen
• Working Capital und Saisonalität
• Kundenkonzentration
• Reporting-Qualität

Wenn Ihre Due Diligence belastbare Zahlen liefert, sparen Sie Zeit und vermeiden unnötige Schleifen.

Essentielle Dokumentation griffbereit halten (und dem SPA beifügen)

Der Kaufvertrag (SPA) muss auf soliden Anhängen basieren. Sonst sind Ihre Garantien nur Papier.

Typisch beizufügen:

• Abschlüsse und Referenz-Interim
• Netto-Schulden-Details (Banken, Leasing, Aktionärsschulden)
• Working Capital Details (Forderungen, Lager, Lieferanten) und Berechnungsmethode
• Liste der Streitigkeiten und Rückstellungen
• Liste der Hauptverträge
• Mehrwertsteuerabrechnungen und Abgleich

Für den allgemeinen rechtlichen Rahmen beim Unternehmenskauf siehe: (Quelle: Rechtlicher Rahmen und Pflichten beim Unternehmenskauf (Verträge und Bilanzen) — Fedlex)

FAQ finanzielle Due Diligence Schweizer KMU (Definitionen, PDF-Vorlagen, Tools, Rolle des Bankers, Kosten, verfügbare Schulungen ...)

1) Was ist genau eine finanzielle Due Diligence?

Eine strukturierte Prüfung der Unternehmenszahlen (Ergebnis, Cash, Working Capital, Schulden, Risiken), um deren Zuverlässigkeit zu prüfen und zu messen, was Sie wirklich kaufen. Allgemeine Definition: (Quelle: Offizielle Definition Due Diligence — Wikipedia)

2) Wie lange dauert das bei einem Schweizer KMU?

Wenn der Verkäufer kooperiert und die Buchhaltung ordentlich geführt ist: meist 3 bis 6 Wochen für ein KMU. Ist der Datenraum unvollständig oder die Buchhaltung „handgemacht“, kann es doppelt so lange dauern.

3) Was kostet das?

Hängt vom Datenvolumen, Testniveau und Sektor ab (Lager, Projekte, komplexe Mehrwertsteuer). Der wahre Preis ist vor allem der einer schlechten Übernahme. Due Diligence ist skalierbar: gezielte Prüfung (Hauptrisiken) oder vollständige Prüfung.

4) Gibt es eine PDF-Berichtsvorlage?

Ja, es gibt Standardstrukturen (Executive Summary, QoE, Working Capital, Netto-Schulden, Risiken, Anhänge). Aber eine „Vorlage“ ersetzt keine Tests und Belege. Ein nützlicher Bericht ist quantifiziert, dokumentiert und verhandlungsorientiert.

5) Welche Tools nutzen Sie in der Praxis?

Nichts Magisches: Buchhaltungsexporte (Hauptbuch, Bilanz), Excel/BI-Analysen, Stichproben auf Rechnungen, Bankabstimmungen, Aging Kunden/Lieferanten und vor allem gezielte Interviews (Geschäftsleitung, Finanzen, Vertrieb).

6) Welche Rolle hat der Banker während der Due Diligence?

Er prüft Rückzahlungsfähigkeit und Finanzierungsstruktur. Wenn Sie mit belastbarem adjustiertem EBITDA, klarem Working Capital Ziel und sauberen Netto-Schulden kommen, ändert sich die Diskussion. Der Banker macht Ihre Due Diligence nicht für Sie.

Quellen

• Offizielle Definition Due Diligence — Wikipedia
• Geldwäschereigesetz und Transparenzgesetz (LBA, LTPM) 2026
• OFRC Kommunikation 2/26 – Prüfungen und Kapitalerhöhung
• Gesetz zur Transparenz juristischer Personen: neue Pflichten
• Rechtlicher Rahmen und Pflichten beim Unternehmenskauf (Verträge und Bilanzen) — Fedlex